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  郁亮谈2019年:万科要跳出路径依赖和牛市思维  
   
  发布时间: 19-02-25 03:39:14pm     
         
 

     微信号“万科周刊”今日披露了郁亮在万科2019年目标与行动沟通会上的发言。该会议于20181217日在大梅沙万科中心举行。

  万科董事会主席郁亮在发言中详解2019年万科集团要怎么“活下去”。郁亮指出,基本盘是指保证万科“活下去”的关键,脱离基本盘将失去“活下去”的根基。2019年万科要收敛和聚焦,巩固基本盘。面对高度的不确定性,2019年万科应该摒弃一切投机、侥幸心理,跳出路径依赖和牛市思维。

  据郁亮当时发言称,从万科自身多年的发展经验来看,毫无疑问,从过去到现在,到未来10年,开发业务都将是万科的基本盘,它支持着未来10年万科主要的收入、利润和现金流。对于物业而言,基本盘就是住区物业服务,虽然住区服务可能不是最赚钱的,但它仍然是物业的基本盘,因为万科客户?#30446;?#30865;以?#23435;?#22522;础。

  此外,郁亮认为,中国城镇化进程空间巨大,目前已经进入第二阶段:都市圈。房地产仍有发展空间,但这并不代表未来仍能靠吃这口饭活下去。在转型道路上,万科依然挑战重重。“转型并非易事,尽管房地产行业还不错,但是不代表我们未来还能靠吃这口饭活下去,所以我们必须要做新业务。让赚大钱的人去赚小钱,难度太大。”

  郁亮指出,在“收敛聚焦,巩固提升基本盘”方面,万科具体要做五件事情,实现五个工作目标。其中,万科现在有15000亿资产,这些资产都需要认真梳理,这也是2019年的重点工作之一。梳理资产、摸清?#19994;?#21518;,还要调整好资源,把不好的资?#30784;?#27809;潜力的资?#30784;?#38386;置的资?#30784;?#28010;费的资源处理掉,要把不好的牌打掉,换回一些好的牌来。最后,要配置好资源,包括项目、资金和组织资源,把资?#20174;?#22312;对万科未来更有发展潜力的业务上去。

  郁亮发言如下:

  各位同事:

  大家上午好,今天首先由我就“2019年集团目标与行动沟通会”主题“收敛聚焦,巩固提升基本盘”作报告。

  今天,主要讲两个问题:第一,为什么要“收敛聚焦,巩固提升基本盘”?总部现在做事情前特别讲究为什么做,但很多时候我们并没有思考清楚这个问题,或者答案经不起推敲。所以,我们要求总部做每一件事,必须讲清楚为什么才可以做,否则不能给各业务单位提要求。第二个问题,我们要在2019年实现什么样的工作目标?回答清楚这两个问题后,祝总会在“2019年度集团重点工作“中谈如何做。

  为什么要“收敛聚焦,巩固提升基本盘”?我想从三个方面来谈:首先从宏观层面来看,有两个问题对我们影响特别大。第一是经济下行压力加大,“L”型走势尚未探?#20303;?#26152;天公布的社会商品零售总额增幅8.1%。这是历史最低点,经济下行压力加大,并不是我们自己的判断。2016年?#24230;?#27665;日报》权威人士指出:“我国经济下行压力并未消除。综合判断,我国经济运行不可能是U型,更不可能是V型,而是L型的走势。这个L型是一个阶段,不是一两年能过去的。今后几年,总需求低迷和产能过剩并存的格局难以出?#25351;?#26412;改变,经济增长不可能像以前那样,一旦回升就会?#20013;?#19978;行并接连实现几年高增长”。20181031日中央政治局会议又提出“经济下行压力有所加大”,要“高度重视,增强预见性,及时采取对策”。

  过去我们听得最多的是“触底反弹“,我们的经历也是“触底反弹”。但权威人士告诉我们,现在L型的竖线还没有到底,一般预计到2020年左?#20063;?#26377;可能见?#20303;?#26356;值得关注的问题是,L型的那一横不知道会?#20013;?#22810;少年,日本已经?#20013;?/span>20年还未完全走出来。这突破?#23435;?#20204;过去的?#29616;?#19982;过去的经历完全不同,房地产行业从来不能脱离经济大势,所以我们要深刻认识到,宏观?#38382;?#24182;不乐观。今年四?#24452;?/span>BGBU在做事业发展计划的时候,基于过去的经验,对宏观?#38382;?#21028;断都过于乐观,期待不久后的“触底反弹”,但如今的宏观?#38382;?#24050;经不是这个样子,不是过了今年、明年就会好转,我?#20999;?#35201;做好长期准备。

  第二个宏观方面的问题,人口?#38382;?#38754;临“少子化”挑战。我们的房子是卖给人使用的,如果人口减少,毫无疑问我们的需求客户就会下降。90后比80后人口少4100万,00后又比90后少3100万,也就是说20年间,从8岁到28岁的未来购房主力人群减少了7200万,而且10后的情况也不容乐观。“少子化”倾向影响着各行各业,中国所谓人口众多的优势,也将不再存在。我们常说,人丁兴旺才能家族兴旺。国家、民族也是如此,任何一个国?#19994;?#32463;济发展都跟人口密切相关。关键的问题是,过去20年“少子化”的倾向是不可弥?#27807;摹?#20854;实,我国的人口结构除了“少子化”倾向,还遇到老龄化问题、社会阶层板结等问题,这些都是我?#20999;?#35201;面对的重大问题,都会对社会和经济产生影响。

  这是万科面临的两项大的宏观趋势,?#25345;?#24847;义上讲,经济大势和人口结构比宏观调控政策对我们行业的影响更大、更长?#19969;?#22240;为宏观调控政策的影响差不多2-3年,但经济大势和人口结构问题将10-20年。因此,“收敛聚焦,巩固提升基本盘”,是我们基于对宏观?#38382;?#30340;判断所做的必然选择。

  从行业层面看,第一,住宅全面短缺时代结束,政策层面继续坚持“房住不炒”的基调。今天,中国人平均住房面积超过40平?#31069;?#22871;户比率1.13,经过行业过去20年高速发展,住房全面短缺的问题已经基本解决。另外过去房子有财富效应,买了房子可以涨价,但今天这个?#32622;?#20063;发生了改变,因为“房住不炒”, 房子是用来住的,不是用来炒的。住房的金融投资属性会被长期?#31181;?#20303;,这对我们有重大影响。

  第二,行业集中度上升,头部企业间竞争激烈。今天中国TOP3包括万科在内的发展商?#19981;?#24471;13%的市场份额,超过1/8TOP10的发展商是28%的市场份额,超过1/4TOP20的市场份额为39%TOP3054%TOP5064%。这?#24471;?#22836;部的企业越来越重要,50家开发商获得2/3的市场份额,这?#24471;?#31454;争也会越来越激烈,而且是重?#32771;?#36873;手之间的相互竞争。如何在市场中脱颖而出,考验的是方方面面的能力。

  第三,行业的转型绝非易事。若干年前,包括万科在内,很多同行都尝试转型,但是行业转型是非常不容易的。首先,我们都觉得需要?#19994;?#19968;个和房地产行业赚钱前景相当的行业,但经验告诉我们,我们没有可能?#19994;?#36825;样的行业。当我们做物业、物流的时候,发?#32622;科?#31859;赚的钱都是以?#24605;该?#20960;分为单位时,大家便觉得无从下手。这时候觉得开发业务有很多水分可以挤,要不省省吧,创造出的利润可能比物业、物流多很多,但是这样我们能有未来吗?尽管房地产行业还不错,但是不代表我们未来还能靠吃这口饭活下去,所以我们必须要做新业务。做新业务的时候,让赚大钱的人去赚小钱,难度太大。到今天为止,坦率而言,似乎没有什么特别成功的转型案例。

  我们的行业还是有机会的,机会在哪里?中国的城市化进程仍在继续,房地产仍然会维持较大规模。我们还有大概20个点城镇化?#23454;目?#38388;,过去城镇化水平还有一些水分,比如部分农民工进城务工后,还未真正转为市民,所以城市化还有机会。如果说第一阶段城市化以农民进城打工为标志的话,现在第二阶段的城市化已经开始,那就是都市圈化。比如粤港澳大湾区、长三角一体化、京津冀一体化以及中心城市都市圈?#21462;?#36825;其中依然有很多机会,比如粤港澳大湾区中有香港、广州、深圳三个核心城市,各具不同的特色和能力,这在全球?#27573;?#20869;也不多见,所以有机会。

  另一方面,不同地区、不同业态之间,不平衡不充分的问题还非常明显,比如住宅消费并不是整体过剩,而是?#34892;?#36807;剩,?#34892;?#36824;没被满足,这就是为什么要“限”的原因。关于租购并举,购的部分已表达很充分,但租的部分才刚刚开始,人民美好生活还需要更多的内容供应和空间服务。比如很多房子?#38454;?#36234;漂亮,环境也越来越美,但是从空间、内容到服务,还?#23545;?#36319;不上。所以,以都市圈化为主要特征的城市化还在进行,行业的不平衡不充分问题还很明显,我们的机会、潜力仍然是存在的。正因为行业发生这么大变化,万科更需要“收敛聚焦,巩固提升基本盘”。

  从万科自身多年的发展经验来看,毫无疑问,从过去到现在,到未来10年,开发业务都将是万科的基本盘,它支持着未来10年万科主要的收入、利润和现金流。在过去3年,万科正是因为收敛聚焦,才赢得今天的战略主动。收敛聚焦是有代价的,这个代价是在过去3年里,我们不再是行业销售老大,不是所谓的行业规模之王。过去3年,我们放弃了规模第一,换回今天的战略布局主动。如果当初没有收敛聚焦,进入的是200-300个城市, 而非现在70-80个主要城市的话,我们不一定会丢掉销售老大的位置,但今天面对的困难和压力就会大很多。所以,正是过去3年在地域上的收敛聚焦,才使万科赢得今天的战略主动。

  但我们在客户愿意买单的好产品?#26757;?#21153;方面,需要改善与提高。过去宏观调控对行业最大的影响,?#21069;?#24320;发商的“武功”给废掉了,因为限?#21512;?#20215;,开发商在产品上花的功夫减少很多。我们一直以为房子卖出去就代表能力提高,其实并不是这样,我们虽然通过收敛聚焦,赢得了战略主动,但是我们仍然需要好?#20040;?#36896;客户愿意买单的好产品?#26757;?#21153;。为什么把“客户愿意买单”放在“好产品、?#26757;?#21153;”前?因为我们在黄金时代花钱让客户满意,但客户并不一定买单,这种做法已经跟时代相违?#24120;?#19981;能再这么做,我们要通过“客户愿意买单”来检验我们的好产品、?#26757;?#21153;。

  另一方面,新动能业务发展不平衡,虽然物业事业部表现?#21028;悖?#24341;领行业发展,各方面布局也比较完整,但是其它新业务或多或少存在着前景不明、模式不清、目标模糊、管理粗放、队伍庞大、组织复杂、结构混?#19994;?#38382;题。关于前景不明,?#34892;?#19994;务的前景很大程度取决于政策,而政策变化又比较多。比如说幼儿园教育问题,政策突然发生很大变化,?#27807;?#21069;景非常不明?#30465;?#20851;于模式不清,?#34892;?#19994;务没有?#19994;?#28165;晰的商业模式,我们短期内不是不能赔钱,但是一定要知道未来不可以长期赔钱,否则就难以?#20013;?#24320;展业务,所以要不断摸索商业模式。如果摸索三年尚未?#19994;?#25104;熟的商业模式,业务就应该暂停,因为我们不知道怎么?#20013;?#19979;去。我们也存在着目标模糊的问题,不仅总部,每个BGBU乃至每位同事做事情前,?#23478;?#24605;考清楚“为什么做”,而不是为做而做。部分单位队伍很庞大,管理却很粗?#29275;?#19981;是有人就能做好工作,我?#20999;?#35201;做好相关的管理工作。关于组织复杂、结构混乱,很多BGBU内设二?#19969;?#19977;级乃?#20102;?#32423;子单位,结构复杂,容易失控。基于上述问题,我们必须要收敛聚敛,巩固提升基本盘。

  什么是“基本盘”?基本盘是指保证万科“活下去”的关键,脱离基本盘将失去“活下去”的根基。对万科集团而言,基本盘就是开发业务。对于物业而言,基本盘就是住区物业服务,虽然住区服务可能不是最赚钱的,但它仍然是物业的基本盘,因为万科客户?#30446;?#30865;以?#23435;?#22522;础。所以,每个BGBU以及总部三大中心?#23478;业?#33258;己的基本盘。因此,从宏观、行业和自身三个方面来看,我们今天都到了需要“收敛聚焦,巩固提升基本盘”的时候。

  当宏观、行业与自身都来到新的阶段时,是“危”是“机”取决于我们的选择和行动。对于我们而言,偏离时代航道是危,顺应时代趋势是机;漠视客户是危,坚持“好产品、?#26757;?#21153;”是机;投机取巧是危,勤勉耕耘是机;高调浮夸是危,诚实低调是机;消极懈怠是危,积极应对是机。毫无疑问,我们当然要选择机会,变化便意味着机会。万科在每一次的逆境中都能发?#27807;?#26356;好,正是因为我?#21069;?#27599;一次的变化和危机都当作机会来对待。因此,我们一定要认清、顺应大势,明确、聚焦方向,收敛、凝聚力量,保证活下去、活得好、活得久。最近,我在南方区域媒体交流会上提到万科要“活下去”,大家以为“活下去”应该像乞丐一样去讨饭吃,其实对万科而言,“活下去”是希望活得更好,活得更久。

  在“收敛聚焦,巩固提升基本盘”方面,我们要实现什么样的工作目标?2019年,面对高度的不确定性,我们应该摒弃一切投机、侥幸心理,跳出路径依赖和牛市思维,围绕“城乡建设与生活服务商”的战略定位,依托事业合伙人机制,坚持以“客户为中心,以现金流为基础,合伙奋斗,?#20013;?#21019;造更多真实价值,实现有质量发展”的长期经营指导方针,稳住基本盘。这是我们2019年总的指导思想。具体来看要做以下五件事情,实现五个工作目标。

  第一,基于战略,明确发展方向,聚焦主航道,巩固提升基本盘。基于战略指的是要从“城乡建设与生活服务商”战略出发,通过战略检讨、业务梳理,明确发展方向。我们要把力量聚焦在“主航道”上,每个BGBU?#23478;?#26126;确自己的“主航道”,也就是主要业务。通过聚焦主航道,巩固提升基本盘。只有基础打的更扎实,才能发?#27807;?#26356;好。

  第二,基于市场,梳理、调整、配置好资源(项目、资金和组织资源)。万科有近15000亿资产,这些资产都需要认真梳理,这也是明年的重点工作之一。梳理资产、摸清?#19994;?#21518;,我们还要调整好资源,把不好的资?#30784;?#27809;潜力的资?#30784;?#38386;置的资?#30784;?#28010;费的资源处理掉,我们要把不好的牌打掉,换回一些好的牌来。最后,我们要配置好资源,包括项目、资金和组织资源,把资?#20174;?#22312;对万科未来更有发展潜力的业务上去。

  第三,基于客户,打造客户愿意买单的好产品、?#26757;?#21153;。行业不管发生什么样的变化,即使行业萎缩也是十万亿级的市场。这十万亿级的市场中,为什么客户愿意买房子,一定是因为提供了好的产品和服务。所以,每个BGBU?#23478;?#25171;造客户愿意买单的好产品、?#26757;?#21153;,这样才能活下去,才能活得好。过去几年,我?#21069;?#36825;个能力疏忽了,我们做的不够好,现在必须要把它补回来。

  第四,基于安全,守住安全、质量与价值观底线。集团最近发生好几起工程事?#21097;?#36825;是不可接受的,?#29616;?#24433;响了万科的声誉,所以质量问题会给我们造成安全问题。除质量安全外,我们在资金、业务?#30830;?#38754;同样存在许多安全隐患。另外,价值观底线问题,前面说到我们队伍很庞大、组织很复杂,随之带来的价值观底线问题也不断地在暴露出来,总部会加大查处力度。以上三个方面都会给万科集团安全带来隐患,我们一定要在2019年,守住安全、质量与价值观底线。

  第五,基于事业合伙人机制,建设矢量组织(战略方向、价值观导向)、冠军组织(以赢为目标,让状态最好的人上场)和韧性组织(抗风险、反脆弱、抗打击)。作为矢量组织,我们要收敛聚焦,在业务上聚焦主航道,在管理、发展方向上将所有力量用在同一个方向,力出一?#20303;?#25105;们的方向有两种,第一是战略导向,业务要跟着战略导向往前走;第二是价值观导向,以万科核心价值观指导行动,不去做跟价值观相违背的事情。所以,矢量组织不仅是业务问题、战略发展方向的问题,也是价值观导向问题。打造矢量组织需要按照战略方向、价值观导向做事情,只有这样,每一位万科同事的每一份努力才能形成合力,推动万科往前走,否则万科这艘大船就没法前行,而?#20197;?#29992;力越混乱。所以,我们在用力之前,要先看?#26757;?#21521;,认清方向再用力,这才是我们要打造的矢量组织。

  关于冠军组织,首先,我们整个团队是一定要争冠军的。在黄金时代,我们成为了冠军,在白银时代,我们同样也需要成为冠军。我们不一定每一年、每一?#21619;家?#25104;为冠军,但最终要成为这个时代的总冠军。球队以赢为目标,冠军组织也是如此。年底评价BGBU做得好和坏,一定是根据业绩判断的,不赢球,什么都是零,因为赢球才是我们的第一目标。赢球不一定好,但赢球是前提,为什么赢球不一定好呢?如果赢球跟矢量组织的要求相违?#24120;?#37027;就不对了。但是一个组织要成为冠军,必须以赢为目标。其?#21361;?#20896;军组织始终让最好状态的人上场比赛。你在状态才能上场,如果不在状态,哪怕你身经百战,能力超强,也不能上场,因为状态不好上场就是输。不上场怎么办?在场边做啦啦队、替补、教练、?#23435;?#37117;行。赢了球,所有人都光荣;赢了球,所有人都分享喜悦。输了球,谁也没收获。所以,我?#20999;?#35201;打造冠军组织,能赢球的组织,能够得第一的组织。

  关于韧性组织,首先要能抗风险,要守住,要扎牢。对待风险不能掉以轻心、疏忽大意,一些事情不小心就可能造成大问题。在评定岗位责任工资时,不仅要依据员工承担的责任大小、任务多少,还要根据承担的风险高低确定。比如消防安全负责人平时一般从事常规工作,但是为什么给较高的岗位责任工资?因为这个岗位要承担很高的消防事?#21490;?#38505;,要防范这种风险,不能靠撞大运,只能?#31185;?#26102;切切实实的抓好各项消防安全工作,把工作做在平时。其次是反脆弱,反脆弱是什么?大公司有的时候也很脆弱,如果万科信用评级下降,集团的融资成本就会大幅提高,比如万科的融资成本是5%左右,而同行大概10%,按照现在5%的融资成本,目前万科的新业务都不怎么赚钱,如果提高到10%,可能连开发业务都不赚钱了。因此,这件事情对于万科而言很重要,跟每个人都息息相关,一件小的事情,都可能让我们不堪一击,这方面我们要认清楚,更关键的是要进一步控制好,维?#20013;?#29992;评级,以支?#20013;?#19994;务发展。最后是抗打击,我们在发展过程中一定会遇到很多挫折、很多麻?#24120;?#22914;果我们一被打击就一蹶不振,肯定不行。过去几年,万科经历了许多磨难,经过了很多打击,但是我们依然能够在行业里领先领跑,我?#20999;?#35201;继续提升抗打击的能力。

综上,2019年,我们要“收敛聚焦,巩固提升基本盘”,保证万科活下去、活得好、活得久。谢谢大家!

 

 
   
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